Блог Сергея Будякова

Пишу об управлении стартапом и собой.
CEO в UseDesk и >botmother|. CTO в ISIC. А тут мой фейсбук.

Ctrl + ↑ Позднее

Война с конкурентами

Вчера по приглашению партнеров зашел на мероприятия конкурирующего сервиса. Мне там оказались не рады, но я подумал вот о чем:

  1. В большинстве высокотехнологичных отраслей конкуренция идет не между сервисами. Множество компаний продолжают пользоваться экселем для всего подряд: продажи, поддержка, учет, найм и так далее. Бояться конкурентов нет никакого смысла.
  1. В тех отраслях, в которых 100% рынка поделено (например, доставка для интернет-магазинов) бояться конкурентов тоже бесполезно: все друг друга знают и дружат (на людях по крайней мере). А сервис выбирают по ценам и функционалу. У кого функционал есть и цена ниже, того и клиент. Повысить или понизить цену можно только за счет совершенствования процессов, конкуренты в этом не помогут и не помешают.
  1. Кроме функционала и цены выбор происходит на уровне нравится или не нравится. Все операторы мобильной связи одинаковые (кроме МТС, они хуже остальных), поэтому клиенты выбирают улыбчивых консультантов, понятные тарифы.

Какой вывод сделать основателю стартапа? Забудьте о конкурентах, пока не вышли на IPO. Работайте над тем, чем управляете: собственным продуктом, коммуникациями, процессами.

Мы в Юздеске планируем позвать конкурентов на свое мероприятие. У нас тут не поле боя.

15 февраля  

Договоренности при запуске нового

Лучший способ убедить команду в новом подходе к проекту, это совместно договориться по поводу трех вещей:

  1. Цели. Мы оба хотим одинаковых результатов, просто сейчас мы, возможно, пытаемся разными путями до них дойти.
  1. Текущее положение вещей. Земля не плоская. На счету не безгранично денег. Клиенты добрые, просто у них свои цели и задачи. Статистические данные и явные причинно-следственные связи, полученные в результате проверки гипотез заслуживают того, чтобы их считать достоверными.
  1. Измерение успешности достижения цели. Мы договорились о целях и текущем положении вещей, поэтому согласны и с тем, как выглядит успех.

Если не договориться про эти три вещи до старта проекта, работы над большой задачей или новому процессу — вероятность провала из-за неогранизованности команды стремится к 100%.

14 февраля  

Текущее ограничение

Единственная причина по которой любой проект не растет бесконечно, это какой-либо заканчивающийся ресурс. Это могут быть деньги, идеи, люди, клиенты, время, природные ресурсы и т. д. Что-то всегда лимитирует рост.

Важно точно понимать что именно в данный момент является ограничением. Многие ребята ошибочно думают, что такой ресурс всегда деньги, но это почти всегда не так. Они ходят на конкурсы стартапов и бесконечно питчат что-то инвесторам. Инвесторы быстро понимают, что ограничение не в деньгах. Так придумали акселераторы, их цель как раз найти ограничения и обойти их. Главную задачу, которую должен помочь решить акселератор: как снять текущий лимитирующий фактор и перейти к следующему. Так проект упирается в нехватку денег, а снять это ограничение просто — инвесторы всегда готовы их давать.

Второй главный вопрос — как снимать текущее ограничения не наращивая кратно предыдущий или следующий фактор. Если текущая конверсия на сайте 0.1%, то лучше чинить конверсию и превращать больше посетителей на сайте в лидов, чем тратить кратно больше денег на трафик.

13 февраля  

Мотивация сотрудников

У сотрудников бывает мотивация, которую можно представить как наполовину пустой стакан и наполовину полный.

Наполовину пустой, это когда сотрудник предпочитает перестраховаться во всех аспектах задачи: он спросит все недостающие вводные и пока не получит ответы на все вопросы не приступит к задаче. Мотивация такого сотрудника не нарваться на неприятности, не ошибиться. Он как бы начинает с меньшего сопротивления и двигается к большему: вода плотнее воздуха.

Наполовину полный, это когда сотрудник получив задачу сразу приступает к работе, упирается в недостаток информации или умений, гуглит, запрашивает недостающие отрывки знаний у коллег. Он сначала проходит более плотную часть и в итоге приходит уже с решенной авторским способом задачей.

Оба варианта в «идеальном» проявлении плохие. В первом случае слишком много времени уходит на перестраховки: сотрудник слишком долго запрягает. Во втором — есть риск потратить много времени на изобретение нового велосипеда.

Руководитель должен создавать культуру сводного обмена информацией, при этом расставив точки контроля на разных этапах выполнения задачи на этапе проектирования решения, самого решения и сбора обратной связи от тех, кому адресовано решение.

12 февраля  

Про ошибки защиты текущего состояния

Есть два типа ошибок в работе над проектами:

  1. Излишние усилия направленные на то, чтобы все оставалось как есть.
  2. Ошибки при проверке гипотез нововведений, которые могут что-то изменить в бизнесе.

Ничего страшного от ошибок второго типа обычно не происходит, но при этом мы продолжаем защищать стабильность.

11 февраля  

Об удаче и усилиях

Лотереи существуют потому, что многие ребята хотят в них выиграть. Ребят настолько много, что они формируют достаточно большой призовой фонд, и одновременно уменьшают вероятность выигрыша.

Если просто полагаться на удачу чтобы достичь цели, мы часто забываем об усилиях, которые могут повысить вероятность достижения цели. Ожидание выпадения счастливого билета — не только бесполезная трата времени, но еще и вредная. Вместо того, чтобы ждать, гораздо эффективнее действовать в направлении цели. Вместо того, чтобы ждать пока клиент сам зарегистрируется, позвоните и расскажите об услугах. Вместо того, чтобы полагаться на поисковые механизмы HeadHunter, позвоните рекрутёрам в компаниях из всех подходящих вакансий.

Если можете повлиять на результат, сделайте работу. Если не можете повлиять на результат, игнорируйте вероятность удачи, это вредная трата времени.

10 февраля  

Чего бы вы хотели?

При появлении клиента на пороге мы часто спрашиваем о его желании. Дальше еще несколько итераций, и вот как будто бы получили детализированный запрос — понимаем чего хочет клиент. Теперь, казалось бы, время действовать, но есть проблема. Сформулировав желание достаточно точно, клиенту уже может не хватить просто хорошего решения, ему будет нужно в точности именно такое решение.

— А у вас нет такого же, но с перламутровыми пуговицами?
— К сожалению нет.
— Будем искать

Если у вас есть с нужными пуговицами или вы готовы сделать нужные пуговицы прямо сейчас, то это даже может быть выгодно в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной может негативно сказать на качестве продукта.

Гораздо эффективнее предложить готовое решения определенного типа задач тем клиентам, у которых такая задача есть и не пытаться предлагать тем, у кого такой задачи нет.

Важно не путать исправление ошибок в программном продукте, который работает не совсем так, как было заявлено и удовлетворение всех хотелок клиентов по первому требованию. При этом ваши действующие клиенты, это лучший источник идей для улучшения существующего решения.

Найди баланс между удовлетворением запросов и отказом очень непростая задача на первых этапах жизни компании: каждый клиент на вес золота, а ресурсов всегда не хватает. Без настроенной продуктовой аналитики, обратной связи и скоринга большинство обсуждений внутри команды будет проходить нервно и заканчиваться обидой одних и мнимым чувством превосходства других.

9 февраля  

О разных этапах

Разные типы новых задач требуют эволюционного и качественного скачков в развитии.

Есть задачи, которые с ростом серьезности не требуют качественно других умений. Выступать перед аудиторией в 1000 человек не в сто раз сложнее, чем перед десятью. Это эволюционные улучшения.

С другой стороны, организовать мероприятие на 10 человек и на 1000 — совсем разные вещи. Другой уровень организации, логистики, процессов.

Скатиться с учебного склона на сноуборде — это не то же самое, что фрирайд с вертолета. Не получится просто приложить больше усилий и больше стараться не свалиться.

Возьмите несколько уроков у профессионала. Качественные сдвиги не происходят за один день. На учебном склоне падение не приведет к таким печальным последствиям, как на большой горе.

8 февраля  

Удивительная иррациональность процессов компаний

Вчера нам в офис привезли стол, в котором отсутствовала половина деталей, так что стол собрать невозможно. Я написал в магазин и они все очень быстро передали производителю. Мы сопроводили обращение фотографиями деталей, которые все-таки есть в наличии.

Как мне казалось, выяснить каких деталей не хватает довольно просто, ведь производство знает состав полного комплекта. Звонок с производства меня удивил: на обработку моей рекламации нужно 10 рабочих дней и это стандартный срок.

— И да, сделать ничего не можем, такие правила, 10 дней, все ждут, вы что особенный?

К хамству сотрудника претензий нет. Но вот иррациональность процесса удивляет. Стоимость привлечения клиента в разы больше стоимости полного нового набора, как бы дешево не стоило привлечение. Проделав такое математическое упражнение любой человек поймет, что отправить новый комплект правильно не только с точки зрения клиентоориентированности, но и точки зрений финансов. А это еще не добавили стоимость создания и обработки рекламации в человеко-часах вовлеченных сотрудников.

Но в какой-то момент менеджмент решил, что срок обработки рекламаций у них занимает 10 дней.

Как надо было сделать? Менеджер должен иметь право принимать решение в рамках небольшой суммы, например 1000 рублей. Если менеджер считает, что процесс запуска рекламации не нужен, то он принимает решение о возврате денег, отправки недостающих деталей или нового изделия. Всей компании это обойдется дешевле, а клиент останется доволен.

7 февраля  

Бизнес-процессы и история

Полезность информации относительна в зависимости от ситуации и времени, в которой она была узнана. Если прочитать биографию какого-нибудь знаменитого человека в детстве и в зрелом возрасте, запомнятся разные вещи. Применимость знаний тоже сильно отличается.

В школе все изучали историю, но никто не понимал в чем смысл учить бесполезные даты и имена. Сейчас понятно — смысла запоминать никакого и не было. Гораздо важнее описание процессов и причин процессов, которые приводили к значимым событиям, а понимание этого приходит гораздо позже.

В истории Российского государства есть интересный период в Х-ХI веках, когда несколько князей начинали поочередно строить единое государство, а другие укрепляли позиции своей области, фактически создавая новое государство внутри.

Они придумывали разные варианты престолонаследия для детей, звали на помощь вчерашних врагов-кочевников, потом объединялись с другими князьями и прогоняли их обратно и шли за помощью уже на запад.

Каждая глава исторической книги вызывает так много ассоциаций с построением бизнес-процессов внутри компании и тестированием гипотез, что возвращаться к чтению современных книг про бизнес не возникает вообще никакого желания.

З.Ы. Оказывается Юрий Долгорукий не основывал Москву, погуглите, там интересно.

6 февраля  
Ctrl + ↓ Ранее